Sob o mote “New ways of working”, o 10º encontro das “Conversas com Significado”, reuniu Angelika Reich, Partner da Mckinsey & Company, Joana Queiroz Ribeiro, Diretora de Pessoas e Organização da Fidelidade e Daniel Silva, Diretor de Recursos Humanos da Amorim Cork Composites, com a moderação de Isabel Barros, Administradora executiva da Sonae MC.
O tema do planeamento estratégico da workforce está cada vez mais nas agendas das organizações e dos novos modelos de trabalho. Seja um tipo de regime presencial ou remoto, a flexibilidade e as formas de garantir a equidade entre as diferentes funções e formas de trabalhar dentro das organizações é, neste momento, o desafio das empresas.
O que dizem os líderes?
Numa recente auscultação aos CEOs das principais empresas do mercado, a McKinsey demostra que cerca de 70% afirmam que vão mudar o seu modelo operacional, para uma forma mais flexível e híbrida. “Estes últimos anos aceleraram tremendamente uma nova agenda do trabalho”, refere Angelika Reich que destaca este período pós-COVID como uma oportunidade para “reimaginar” o trabalho, com base em 4 questões fundamentais: onde trabalhamos, como trabalhamos, que skills são necessárias no futuro e que cultura precisamos. A temática das competências é particularmente importante quando “sabemos que, por causa da tecnologia, mais de um terço dos trabalhadores na Europa vão ter de mudar o seu emprego nos próximos 5 a 10 anos”.
Angelika lança ainda mais uma pergunta, em forma de reflexão: “porque estamos a trazer as pessoas para o escritório?” Hoje, e no futuro, as empresas devem fazê-lo porque para certas funções e atividades, a colaboração entre pessoas é mais eficaz. Exemplos como os da Apple e Facebook, mostram isso mesmo, onde se está a ampliar o espaço de escritório para as atividades “cool” que se querem fazer no local de trabalho.
A pesquisa também mostra que 40% dos empregados põem a hipótese de mudar de emprego nos próximos três a seis meses, e tal acontece “porque se aperceberam de um novo propósito, não só em consequência do COVIS, como também pela importância das preferências pessoais e valores sobre a forma como se trabalha”, o que representa, consequentemente, uma perda de talentos, especialmente no digital. Uma estrutura “agile” está também na ordem do dia, sendo que para além da “buzz word” ela significa ultrapassar hierarquias, uma organização mais plana e com menos barreiras que consiga alocar equipas e talento de forma mais rápida do que os seus concorrentes.
Como gerir as novas formas de trabalho em contextos distintos: serviços e industrial
Para Joana Queiroz Ribeiro, os desafios dos novos modelos de trabalho “já existiam, mas agora o mundo mudou mesmo” e para além disso “as fronteiras do mundo do trabalho estão a esbater-se e vão desaparecer” e por isso a competitividade pelo talento vai acentuar-se mais nas empresas. Na área dos serviços, como é o caso da Fidelidade, candidatos e colaboradores esperam uma flexibilidade. “Se a Fidelidade não for suficientemente flexível vamos perder as pessoas para outras empresas”, afirma.
O principal desafio é, na sua opinião, gerir a distância, o que implica mudanças e descentralização de operações e processos e obriga à criação de plataformas de confiança. Mas é na liderança que está a chave para uma gestão bem sucedida e afirma que “os responsáveis das equipas têm de assumir o papel de líderes, humanos, empáticos, inspiradores e visionários” e garantir que fazem acontecer o negócio através das suas pessoas e, sobretudo, tomam conta das suas pessoas.
Daniel Silva aporta uma realidade distinta, numa empresa como a Amorim que opera num contexto industrial, onde é necessário encontrar um equilíbrio e equidade interna, sem desmotivar a força de trabalho. O modelo de trabalho da Amorim é “predominantemente presencial” pois implica uma realidade muito diversa e muito assente na inovação, onde “os processos de colaboração são fundamentais para o negócio, o que implica estarmos juntos”. O fator presencial também é essencial para os mecanismos de aprendizagem informal, entre pares, “que implica partilha de informação e conhecimento que dificilmente se replica numa formação”.
“Não há uma decisão sobre trabalho remoto sem que haja uma conversa com as equipas sobre o tema”, afirma o responsável, realçando ainda o papel das lideranças para passar a mensagem, trabalhar a confiança e fomentar a responsabilização. “Temos de ter uma flexibilidade do modelo e ter uma empatia com quem não pode ser tão flexível”.
Também na Fidelidade está a ser feita uma análise junto das pessoas e dos líderes das equipas para identificar quais são as soluções para funções presenciais e remotas e conseguir encontrar um equilíbrio. “O que nos faz falta quando estamos a trabalhar em casa?” é a pergunta que se impõe, quando a resposta passa também por “mostrar e partilhar o valor que acrescenta quando estamos juntos”, afirma Joana Queiroz Ribeiro. Para além disso, existe ainda um cuidado na tentativa de “personalizar os interesses das pessoas”, acrescentando ainda que “vão existir guidelines para gerir exceções”.
Também numa fábrica é possível encontrar mecanismos de flexibilização ao mesmo tempo que se faz a compensação das funções que não estão a partir de casa. Daniel Silva afirma que tal é feito entre a chefia e a pessoa, numa solução caso a caso, que apela a um modelo de liderança com muito maior autonomia e responsabilização.
Na sua perspetiva, a integração e inclusão tem de ser transversal, quer se esteja na fábrica em Portugal, na Índia ou na China, a trabalhar remotamente. “Não podem haver duas organizações, uma em modo remoto e outra presencial”, deve sim haver uma só que se adapta à população alvo da empresa. “O que é fundamental é tentarmos que as pessoas vivam os nossos valores e cultura, quer estejam na empresa ou não”. “Não abdicamos do presencial”, concluem ambos, reforçando que há sempre que manter a ligação.
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